---

http://tinyurl.com/zjmesv7

--

  加入麥肯錫是2005年7月，2015年4月17號是我在公司最後一天。那
周我寫了一封給公司同事的告別郵件，題目是 ”10 years in the b
link of an eye” － ”轉眼十年”。寫的時候感覺十年前的事情好
像就在昨天，許多人、許多事歷歷在目，像電影一樣在腦子裡過。郵
件是英文的，有幾個美國的同事回覆，大意是 ”I don’t know you
, but after reading your email, I wish I did” (我不認識你，
不過看了你的郵件，我覺得要是認識你就好了)。說明郵件還足夠煽
情吧。不過我聽到的最好的恭維，就是 ”這英文寫作水平真是清華
理工女生的驕傲！” 所以起點低很重要，呵呵。你要是有耐心看這封
郵件，我稍後會發出來。

  我05年在洛杉磯辦公室入職，當年是我們那一年唯一一個 “外國
人”。當年辦公室秘書們基本都是美國大媽，在公司做了20年上下了
。她們有一個傳統，就是在每年新人來的時候，大家觀察一下，然後
下一個賭注，賭這一批裡誰能做到合夥人。據說她們命中率很高，和
我們超級高大上的合夥人評選過程的結果高度吻合。(所以你說公司費
這事幹嘛)

  我想當時是沒有人會選我的，因為那時候我最關心的就是我下周和
項目經理feedback (反饋) 的時候是不是就把我炒了。我覺得項目經
理都是今生無法企及的神話，合夥人更是外星球的事情了。而且和我
一起入職的MBA畢業生們，一看就是職場精英的形象，合夥人怎麼也
得是那樣的吧。

  2004年我申請工作的時候麥肯錫南加州的recruiter叫Tricia，她
現在還在做這個工作。今年年初我和Tricia還有好幾次郵件，說關於
加州這邊女性招聘的事情，我們都還記得當年。想想很有意思，這一
方面是美國好的地方，很 “穩定”：有她們在，你覺得公司沒有變
，有很多20年工齡的Supporting Staff是活的公司文化。 另外一方面
這也有些讓人抓狂，20年不變啊！在當今的中國很難想像。不過對我
自己來說，05年在加州入職，08年回北京，14年又回來，發現美國很
多同事都還在，也算是劃了一個圓圈。

  難說再見，因為麥肯錫實在是一個很特殊的地方。早年據說哈佛商
學院的學生是3M組成的，Morman (摩門教) Military (軍隊) 和 McK
insey (麥肯錫)，這是一個很 “美國” 的說法，不過一定程度上也
是因為這三個組織都有很強的文化。我不是一個很 “美國” 的人。
不過這些年，從美國到中國再到美國，在麥肯錫一直沒有離開，一個
深層的原因的確是因為公司的很多的核心價值觀和我的個人的價值觀
吻合，而且這種吻合越做到 “高層” 越發深入和明顯。當然 “吻
合” 是必要非充分條件，機遇和遇到的人這些 “偶然” 因素也是
呆了這些年的重要原因。

  價值觀也就是 “value” 的重要性，再強調也不為過。麥肯錫招
的都是有能力的聰明人，管理聰明人，在根本上不能靠流程規定，要
靠 “價值觀”。麥肯錫每年有一天是 “values day”，就是全球所
有員工有一天不工作，專講 “values”，和我黨的組織生活差不多
。我當時在美國入職，在洛杉磯這個 “紙醉金迷” 的地方知道公司這
傳統，還是很震驚了一下的。麥肯錫的的核心價值觀在網站上有，這
裡我不給大家講官方版，講講我自己感受最深的幾個。

  第一，Meritocracy

  這個詞我們翻譯成 “任人唯賢”，我覺得不是特別準確，它的核
心意思就是看一個人內在的能力和努力，而不是出身、家庭背景這些
外在的東西。麥肯錫美國的大部分合夥人出身於中產階級家庭，也就
是普通人家，這就是meritocracy的結果吧。用我們現在常用的話說
，meritocracy給普通人家的孩子提供一條上升的通路。

  我自己就是這一條的受益者。想想我當年進麥肯錫，沒有任何工作
經驗，更沒啥背景。公司對所有招進來的人一視同仁，既然給了你of
fer，就是覺得你有潛力會成為合夥人，會成為一個leader，不論你
的膚色、語言、國籍、教育背景。公司下大功夫做各種職業發展的投
入，唯一的目的就是能讓你最大程度的發揮潛力，最快的成長。

  你也許會說，任人唯賢，這不難吧。但對於一個盈利性的企業，特
別是一個沒有 “產品”，所有的資產都是 “人” 的企業，能堅持
這一點，其實很不容易。看看各知名大投行在中國靠招聘 X 二代來獲
取客戶和 “大單子” 而被美國司法部和SEC調查的事就看出來了，
對 “專業服務公司”，特別是在中國，能靠 “人” 拿到客戶是一件
多麼誘人的事情。麥肯錫有一個很資深的外部顧問團，在麥肯錫入中
國之初，就有建議說如果希望能快速在中國開展業務，最好的方式就
是通過給各類 “二代” 提供一個僱用通道而獲得 “大客戶”。這
是一個很誘人的建議，因為麥肯錫最值錢的就是這塊 “牌子”，”用
好” 牌子，不花一分錢，就有生意做。

  但明白人都知道，如果真這麼用這牌子了，用幾次 “牌子” 也就
不值錢了。在招聘這件事上，這麼多年下來，有無數我認識的，同事
介紹的 “重要人物” 希望他們的孩子來麥肯錫。但不管是誰，都要
經過一樣的面試程序，沒有例外。我記得有一次公司的大頭 Dominic
 Barton 來中國介紹了一個面試者，讓我們看看。我那時候是EM而已
，和另外幾個EM分別看了，一致覺得不夠好，就拒了。後來recruiti
ng team 也只是給Dom說了一聲，Dom還寫了個郵件感謝我們幾個面試
官。當然這並不是說有 “背景” 的就一定不好，其實麥肯錫招不少
了大家耳熟能詳的 “名人” 之後，只是一視同仁，大家都是一個標
準的面試。

  其實說到底，這種做法不算什麼特立獨行。不過在現在這個頗有些
浮躁，什麼事情都要 “大” 要 “快” 的社會，能堅持這一點慢慢
耕耘，給出色的年輕人一條 “meritocracy” 的上升通道，是件難
得的事情。

  第二、Apprenticeship and Mentorship — “手藝活” 的傳承，
身邊的導師

  諮詢，說到底是一個手藝活 － 從結構化解決問題的能力，到有效
溝通，一直到 “戰略思維”，其核心都是通過 “先入行“ 帶 ”後
入行” 的 “言傳身教” 來傳承的。 另外一個麥肯錫合夥人說過，
好的諮詢師是有口碑、有情懷、有逼格的手藝人。我覺得說的很貼切
。

  由於麥肯錫的培養人的機制，每一個 “領導” 都是從第一年的商
業分析員 (BA — Business Analyst) 或者諮詢師 (Associate) 開
始做起的。現在公司招很多experience hire (有行業經驗的人)，但
哪怕是招來直接做合夥人，還是要求在入職以後能在比較短的時間裡
從 Associate 向上做一遍。所以大家都知道在入職之初開始的成長是
怎麼回事。做Associate的時候是EM (項目經理) 手把手帶，做EM的
時候是ED (engagement director, 一般都是副董事和合夥人) 手把手
帶。“培養人” 是公司文化裡很核心的一部分，越是 “資深” 越
如此。麥肯錫對諮詢師沒有 ”人力資源“ 部門，有的是 “職業發展
” 團隊。這個團隊是麥肯錫內部的 “引擎”，讓Apprenticeship和
Mentorship 能夠在每天在每個團隊裡運轉。

  我有一個理論，就是不論在哪兒，決定你職業滿意度的東西，其實
不是公司的牌子，更不是職位待遇 (當然待遇很重要)，而是你周圍
的4-6個人，包括你最近的 “上級”，你合作多的 “平級”，和你最
近的 “下級”。在這幾個人裡，如果能有全力支持你的mentor導師
，有無間的朋友，有得力幹將，你就是職場最幸福的人了。Apprentic
eship + Mentorship 的人才培養模式，使得這種 “幸福” 的機率
大大增高。

  回顧這十年，我在不同的時候，這 “4-6個人” 在變，但總是有
，所以很幸運。特別幸運的是遇到的 mentor，在我各種迷惑和動搖
的時候以不同的方式推我一下或拉一把。我其實是一個很不 “理性”
的人，在公司這麼多年，說到根兒上的原因是因為這些人，我喜歡他
們，願意和他們在一起，而且覺得和他們之間有某種承諾。以後有機
會我會在奴?社會寫寫這些人。

  第三、完美主義

  我在以前的一篇文章裡寫過“麥肯錫到底招什麼樣的人”，說的難
聽一點，麥府招的人都很 “賤”。其實這個 “賤” 的意思就是追
求完美。對一件決定要做的事，做到你能做的最好。

  我覺得任何一個 “品牌” 的建立，都是需要一種 “偏執” 的。
麥肯錫的這種 “完美” 就是一種偏執。麥肯錫工作時間長，當然一
方面是 “時間緊任務重”，另一方面就是對自己要求高。我記得當
年做EM的時候，一個項目的客戶很友好，對我們做的東西也都很滿意
，有些東西我就覺得 “差不多就行了"。當時給我們合夥人做problem
 solving session (就是我們內部工作會)，他挑了很多毛病。我很
有些不服，說客戶都沒意見了。他說的一句話我現在都記得："如果我
們只是以客戶沒意見為標準，我們早就不是麥肯錫了。” 所以你看
，自覺自虐到骨頭裡。

  作為公司，追求完美，還有一個深層原因，就是相比其他專業服務
公司 (財務、報稅、法律)，諮詢是公司的一個“discretionary spe
nding“，就是不是一定要花的錢。企業請律師、財務、稅務顧問經
常是必須的，但沒有任何法律要求你什麼事情一定要找諮詢公司。所
以諮詢行業，能立足，完全得靠自己“有用”。要想長期有用，就得
對自己高要求。

  如何實現這”完美“呢？在工作方式上，除了對自己要求高，和有
一套方法論之外，麥肯錫還有一條極具特色的要求，叫做 “Obligat
ion to dissent” 就是說如果你對問題有不同意見，你有義務 (注
意，不是權力) 說出來。大家互相”挑戰“、討論，尋找新的事實、
數據，從新的角度考慮問題，直到我們能達到的最好答案。

  第四、理想主義

  這是一個大詞。我在麥肯錫之前讀博士，研究生院有些"象牙塔"的
意思。麥肯錫一定程度上是商業世界裡的"象牙塔"。這不是說不食人
間煙火，而是說麥肯錫對發現和解決問題的態度，是脫離了"眼前利
益"的。包括公司最終考核合夥人，最核心的維度也是"impact" (影
響力) 這個看起來極虛的東西。所謂的 “impact”，最終是對客戶有
長期顯著的幫助。我們不是不"賺錢”，只是相信如果做的是對客戶
真正有價值的事，錢是會來的。

  “理想主義"有幾個表現:

  一是考慮"大問題”

  麥肯錫每年會花大功夫和銀子去研究會對經濟和商業產生深刻和巨
大影響的問題。麥肯錫研究院就是一個例子。研究的問題內容很廣，
一個例子是"城市化"。這個近幾年在中國大家耳熟能詳的問題，麥肯
錫在08年左右就開始著眼著手研究了。

  二是以”個人和內在"為最終動力

  新合夥人有New Partner Orientation，我去的時候想，好了，現
在要看公司賬本了，要和我們談"number"了。不過這一週的Orientat
ion做的只有一件事，就是讓每一個人深究我們的"Deep Intent”，說
俗一點，就是如何定義自己的人生價值。 然後以這為起點，規劃自
己想做一個怎樣的合夥人 。

  第三就是總存"善意”

  不管是對客戶的問題，對客戶的個人，還是對我們自己的同事。一
切的基本假設是"善” － 就是客戶是想做有價值的事情，個人是希
望能做到最好，是上進的。我自己曾經是一個愛"judge”，會很快下
判斷的人 (現在好一些，不過也還要改進)，這些年”溫和“了很多
。麥肯錫對人的態度，就是如果客戶僱了我們，就是有實際的我們可以
幫助的問題，我們僱了員工，就相信他們有潛力做到最好。所以在內
部不斷改進培養人和考核人的機制，核心的原則是擁抱多樣性，最大
限度發揮大家的長處，而不是靠競爭和壓力"出成績”。

  告別郵件有幾封回覆，我是看哭了的。有不少同事說"My McKinsey
 would have been different without you.” 我想對我又何嘗不是
。我最近的一位 mentor 郵件的最後說，”I still remember the m
any discussions we had in my office on a wide range of topic
s and your singular ability to make fun of me…” 讓我看得淚
裡帶笑。

  說到底，這是為什麼我們不捨，是這些記憶，這些人，這些美好的
東西。雖然揮別，但記憶和美好的東西不會消失，成為了我的一部分
。

  我入職麥肯錫的時候不到28歲，沒孩子，那時候覺得28歲老得不得
了，而且時間轉瞬即逝，每天的時間不夠用。讀博士的時候成天想著
要早畢業，一個小心眼兒就是覺得如果博士讀六年，我就30歲了，這
一輩子就完了。

  現在我快38歲了，有了三個孩子，倒是覺得在每天的紛亂中能有空
閒想想大問題，而且覺得日子還很長，最好的時光還在前面。

  人就是這麼一種動物，年輕的時候瞎著急，然後才慢慢找到自己。
我的這段成長是在麥肯錫，寫寫這段經歷，也算給自己告個別。

  去年開始做微信公眾號奴?社會，一些經歷斷斷續續寫了不少。在
奴?社會回覆“一諾”可以看。另外很多麥肯錫朋友同事寫的文章也
收在奴?社會一週年文集《女神經過》裡，在亞馬遜噹噹等網店可以買
到。

  下一段路即將開始。5月4日開始，我會做蓋茲基金會在中國的負責
人。今後再給大家寫寫我會做什麼，在允許的情況下，也和大家聊聊
和比爾蓋茲的“面試”他說了啥。

  前路很長， 希望還會相遇 。

  掃下面二維碼可以關注我們的公眾號奴?社會

--
※ 作者: EDGE 時間: 2016-08-15 22:01:42