※ 本文為 MindOcean 轉寄自 ptt.cc 更新時間: 2012-07-19 11:59:27
看板 Google
作者 標題 [情報] 谷歌人才輩出的奧秘
時間 Wed Jul 18 18:43:59 2012
http://chinese.wsj.com/big5/20120718/eoe155506.asp?source=Billingual
谷歌人才輩出的奧秘-華爾街日報
為增強員工競爭力﹐很多企業花費巨資派員工參加各類培訓﹐可效果不佳。谷歌通過改造其培訓計劃找到了一條讓內部培訓發揮作用的路子。 ...
為增強員工競爭力﹐很多企業花費巨資派員工參加各類培訓﹐可效果不佳。谷歌通過改造其培訓計劃找到了一條讓內部培訓發揮作用的路子。 ...
谷歌人才輩出的奧秘
谷歌公司(Google Inc.)首席執行長佩奇(Larry Page)在過去一年試圖重新將一種緊迫感帶
給這家公司﹐同時試圖讓谷歌確立業務重心。用佩奇的話講﹐就是要做到“有的放矢”
(more wood behind fewer arrows)。為了應對Facebook Inc.、蘋果公司(Apple Inc.)和
亞馬遜公司(Amazon.com Inc.)所帶來的種種威脅﹐谷歌做出了很大努力﹐在其中扮演重
要角色的就是該公司已經推出兩年的學習和領導力發展計劃GoogleEDU。
GoogleEDU用一種全新的方式將公司內部的學習確定下來。這一計劃依靠數據分析和其它
手段以確保員工學到為了保持公司利潤增長所需要的各種知識。
去年﹐相比以往﹐谷歌向更多員工提供了更多培訓課程。其全球33,100位員工中﹐約有三
分之一參加了這一內部培訓項目。谷歌裁減了用處不大的課程﹐並對剩下課程進行改進。
谷歌負責領導力和人才管理的副總裁梅(Karen May)說﹐重要的是﹐GoogleEDU和我們的整
體業務戰略一致。梅曾負責GoogleEDU的改造。
分之一參加了這一內部培訓項目。谷歌裁減了用處不大的課程﹐並對剩下課程進行改進。
谷歌負責領導力和人才管理的副總裁梅(Karen May)說﹐重要的是﹐GoogleEDU和我們的整
體業務戰略一致。梅曾負責GoogleEDU的改造。
各大公司一直試圖通過培訓和領導力項目提高員工的工作表現。美國培訓與發展協會
(American Society for Training and Development)的數據表明﹐2010年美國企業在員
工學習和發展上的花費為1,715億美元﹐這是所能獲得的最新數據。例如﹐通用電氣公司
(General Electric Co.)的網站顯示﹐該公司每年花在員工培訓和教育項目上的資金高達
10億美元。
工學習和發展上的花費為1,715億美元﹐這是所能獲得的最新數據。例如﹐通用電氣公司
(General Electric Co.)的網站顯示﹐該公司每年花在員工培訓和教育項目上的資金高達
10億美元。
想要讓這些培訓項目發揮作用並不容易。管理專家說﹐派員工參加培訓班是一件好事。但
想要讓學習成果得以固化﹐員工必須將它們應用到日常工作中去。斯坦福大學(Stanford
University)教授布拉德福德(David Bradford)說﹐常見的情況是﹐員工上完一節課後說
﹐哎呀﹐講的真是不錯。但重返工作崗位之後還是老樣子。布拉德福德還是該校高管領導
力項目的主任。
想要讓學習成果得以固化﹐員工必須將它們應用到日常工作中去。斯坦福大學(Stanford
University)教授布拉德福德(David Bradford)說﹐常見的情況是﹐員工上完一節課後說
﹐哎呀﹐講的真是不錯。但重返工作崗位之後還是老樣子。布拉德福德還是該校高管領導
力項目的主任。
谷歌認為﹐它已經找到一種方法能讓學習成果固化下來。在何時向某位員工提供培訓課程
一事上﹐谷歌變得更加精準。它利用下屬對經理的評價向經理建議有關課程。這種評價類
似大學生每學期末給老師填寫的教學反饋。谷歌像往常一樣對數據非常痴迷﹐它利用從現
任和前任員工那裡搜集到的統計數據向處於職業生涯不同階段的經理推薦特定課程。所謂
“不同階段”是指比如搬到了一個新的城市或加入了一個新的團隊。
一事上﹐谷歌變得更加精準。它利用下屬對經理的評價向經理建議有關課程。這種評價類
似大學生每學期末給老師填寫的教學反饋。谷歌像往常一樣對數據非常痴迷﹐它利用從現
任和前任員工那裡搜集到的統計數據向處於職業生涯不同階段的經理推薦特定課程。所謂
“不同階段”是指比如搬到了一個新的城市或加入了一個新的團隊。
改造谷歌的培訓計劃在當前顯得尤為關鍵。年收入達380億美元的谷歌去年新招了8,000名
員工﹐這是該公司歷史上新增員工最多的一年。作為改造GoogleEDU的組成部分﹐該公司
的人才管理團隊（在硅谷人們不說“人力資源管理”）也開始思考如何讓這一大批新員工
更好地融入公司。所招新人中﹐既有經理﹐也有普通員工。
員工﹐這是該公司歷史上新增員工最多的一年。作為改造GoogleEDU的組成部分﹐該公司
的人才管理團隊（在硅谷人們不說“人力資源管理”）也開始思考如何讓這一大批新員工
更好地融入公司。所招新人中﹐既有經理﹐也有普通員工。
梅說﹐在谷歌﹐管理人員對下屬的權威主要來自創意和說服力﹐而不是職位﹐在這樣一種
氛圍中﹐從其他公司過來的管理人員可能會感到不適應。提拔和加薪決定常常是由同級和
上級一致做出的。員工不必僅僅因為管理人員是自己的上司就得聽他或她的話。這跟大多
數實行自上而下等級式管理的傳統企業存在極大差別。
氛圍中﹐從其他公司過來的管理人員可能會感到不適應。提拔和加薪決定常常是由同級和
上級一致做出的。員工不必僅僅因為管理人員是自己的上司就得聽他或她的話。這跟大多
數實行自上而下等級式管理的傳統企業存在極大差別。
曾是谷歌用戶體驗設計師、2011年離開谷歌的萊德勒(Scott Lederer)說﹐在谷歌要做的
勸說工作比在其他公司多得多﹐因為谷歌人是非常聰明的﹐他們不會僅僅因為你的頭銜就
按你說的做﹐你必須證明自己的觀點。
勸說工作比在其他公司多得多﹐因為谷歌人是非常聰明的﹐他們不會僅僅因為你的頭銜就
按你說的做﹐你必須證明自己的觀點。
梅說﹐因此谷歌為新進的管理人員和高級管理人員開設了一門特殊課程﹐教他們怎樣以更
聰明的方式對別人施加影響。她說﹐公司等級結構不那麼森嚴的好處之一就是﹐你不一定
非要擁有相關職權才能發號施令。
聰明的方式對別人施加影響。她說﹐公司等級結構不那麼森嚴的好處之一就是﹐你不一定
非要擁有相關職權才能發號施令。
另外﹐谷歌也已經開始根據員工的工作領域(工程或銷售)和職業階段(初級開發員或高級
經理)開設特殊課程。領導力培訓與開發公司Baldoni Consulting LLC的總裁巴爾多尼
(John Baldoni)說﹐這種課程越有針對性越好﹐因為它具體而實際。他說﹐領導力開發培
訓容易出現無的放矢的問題﹐不能結合受訓人的具體情況有針對性地進行培訓。
谷歌不會在招進新管理人員的時候馬上把自己的績效評估流程告訴他們﹐而是在他們即將
給下屬做績效評估的時候才提供這方面的培訓。如果一位部門經理剛剛接手一名此前在其
他地方為谷歌工作的員工﹐那麼谷歌就會給這名經理發一份電子郵件提醒說﹐新員工們普
遍反映﹐經理把新員工介紹給辦公室其他成員、或與新員工一道瞭解團隊的目標是很有好
處的。
給下屬做績效評估的時候才提供這方面的培訓。如果一位部門經理剛剛接手一名此前在其
他地方為谷歌工作的員工﹐那麼谷歌就會給這名經理發一份電子郵件提醒說﹐新員工們普
遍反映﹐經理把新員工介紹給辦公室其他成員、或與新員工一道瞭解團隊的目標是很有好
處的。
梅說﹐我們努力將學習體驗變得個性化、個人化﹐而更加個性化、更有針對性的建議正是
這種努力的一部分。
谷歌拒絕透露其員工流失率﹐也不透露改革後的GoogleEDU對挽留員工或提振員工士氣有
何影響。梅說﹐在我們的總體滿意度評分中﹐我們確實看到了投資於員工培訓帶來的變化
。
何影響。梅說﹐在我們的總體滿意度評分中﹐我們確實看到了投資於員工培訓帶來的變化
。
谷歌對員工培訓的重視早就被員工們看在了眼裡。一些員工說﹐谷歌提供的培訓課程比他
們工作過的任何一家公司都要多。2010年離開谷歌的莫羅(Jason Morrow)說﹐持續教育已
經融入谷歌公司的文化。
們工作過的任何一家公司都要多。2010年離開谷歌的莫羅(Jason Morrow)說﹐持續教育已
經融入谷歌公司的文化。
一位2007年離開谷歌的前員工回憶說﹐甚至在GoogleEDU計劃於2010年成型之前﹐谷歌也
會給那些大有希望的年輕產品經理指派職業與管理導師﹐教他們怎樣更好地為加薪而談判
﹐怎樣提高演說技能﹐或怎樣一一列舉某位員工應該或不應該離開谷歌創辦自己公司的理
由。他說這些項目大大提高了員工的忠誠度。
會給那些大有希望的年輕產品經理指派職業與管理導師﹐教他們怎樣更好地為加薪而談判
﹐怎樣提高演說技能﹐或怎樣一一列舉某位員工應該或不應該離開谷歌創辦自己公司的理
由。他說這些項目大大提高了員工的忠誠度。
梅說﹐我們不遺餘力地招到合適的人員﹐我們希望他們把自己的全部潛能都發揮出來。
JOSEPH WALKER
道瓊斯公司
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※ 編輯: solomn 來自: 114.24.9.12 (07/18 18:44)
→ :蘋果在賈神過世後，企業氣氛應該有巨大變化1F 07/18 18:46
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