企業想要導入敏捷開發方法，不只是光是採用新方法或新工具就夠，還得讓團隊具備敏捷
開發的文化才能真正落實，但想要改變舊有風氣不是一件容易的事。臺北市長柯文哲日前
也現身敏捷高峰會，分享他進入市政府後，如何再造台北市政府組織文化的經驗。

「建立企業文化，是老闆最重要的工作。」柯文哲表示，企業文化是團體的共同價值觀，
「強烈的企業文化使團體的成員自覺不同於其他團體，而形成團體意識，凝聚堅強的向心
力」。一個組織要先建立共識才行，因為只有在企業內部員工認同企業文化時，才能萬箭
一心、朝同一個目標前進，反之則容易造成內部衝突。一旦有了這樣的團隊共識，任何行
為偏差，不用等到其他成員糾正，自己就會意識到錯誤而自行改正。「建立企業文化，才
能確保團體運作順利。」他強調。

例如，柯文哲以前在臺大醫院率領葉克膜團隊時，成員都有「不帶手錶」的默契，因為這
個團隊的目標就是手術優先，無論如何要先完成手術，而不是以表定時間來決定下班時間
。他說，若一個新人到任前三天內，就知道將自己的手錶拿掉，後來都是會留下來長期待
在團隊中的人，這就是因為他認同了組織文化的表現，也能對組織的發展提供穩定力量。

所以，若要評估組織是否建立了自己的企業文化，可以從員工離職率來衡量。柯文哲解釋
，一個成功的企業，員工離職率通常只在兩種時期特別高：不是新進的前六個月，就是後
來的退休期。因為，一個組織要是有強烈的企業文化，很容易讓人分辨是要認同，還是要
離開。「若員工待兩、三年就離職，這種離職模式對企業傷害很大。」

為了先鞏固市政府團隊的內部共識，他建立一套臺北市政府策略地圖，與同仁規畫出兩大
使命，包括了「為市民服務」和「為城市創新」，這是他認為市政團隊存在的理由和工作
內容。團隊目標就是要來實現「宜居永續的城市」這個大願景。在工作時，他更要求團隊
要秉持四個核心價值，包括了正直誠信、開放共享、創新卓越和團隊合作。

服務市民向來是民眾對市政團隊的期待，但「創新」卻是柯文哲賦予臺北市府團隊的新責
任。因為他認為，「創新是臺灣唯一出路。」若只是繼續抓著過去成功的經驗，來推動既
有的市民服務，往往得等到下一次失敗時才會察覺。他認為，臺灣經濟發展遲滯就是這個
道理。若只是繼續抓著過去成功的經驗，來推動既有的市民服務，往往得等到下一次失敗
時才會察覺。他認為，臺灣經濟發展遲滯就是這個道理。

過去，李國鼎創設科學園區和大力推動加工出口區，讓臺灣在OEM和ODM代工事業成功獲利
，他指出，但後來薪資高漲、土地成本上升，再加上環保意識抬頭等外在條件改變之後，
臺灣業者只能改將工廠搬遷到深圳經營，而當深圳也同樣出現高薪資、土地成本提高和環
保意識提升時，業者只能再度搬家，搬到如昆山，或後來甚至繼續轉移到東南亞。他指出
：「成功之後，不願意放棄過去成功的模式」，所以，臺灣才無法順利進行產業升級。「
在成功的時候要放下，學習改變才是最困難的。」也因此，他反而要求臺北市府團隊要謹
記「成功為失敗之母。」，不要緊抓著成功模式不放，而是更要不斷追求創新。這也是他
想要賦予市政團隊的第二個使命，得為城市不斷尋求創新。

不過，追求創新也得有配套，柯文哲表示，如果一定要「確定不會失敗」，那最後結果就
是什麼事都不要做。他以自己去年到美國舊金山考察經驗為例，有位史丹佛大學教創投的
教授鐵口直斷告訴他，臺灣發展創投不會成功。柯文哲好奇問他原因，那位教授解釋，因
為新創一年存活率小於10%，而且能首次公開募股（IPO）的機率不到2%，所以本來就是不
太可能會成功的事情，但臺灣對創投的期待遠高於此，所以很難成功。這個建議讓柯文哲
更體會到，想要擁抱創新，應該要創造一個不怕失敗的環境。

與其一昧質疑部屬不夠積極或不創新，他認為，管理者也要自問，是否容許部屬失敗？他
認為，要解決這個問題的方法，就是採取小規模試辦，試辦計畫失敗了，就收起來檢討，
若是成功就繼續推展，但要隨時修正，「因為環境會改變。」他說。這正是他上任後，不
斷推動多項臺北試辦或實驗平臺的緣故，例如物聯網實驗平臺或資安實驗平臺計畫等。

他更以去年臺北市重陽敬老登山活動為例，過去只有2、3千人的活動，最後竟然高達3萬5
千人來參加，遠遠超過預期，導致原本準備的獎品數量不夠而造成民怨。但他事後並未處
罰任何一人，柯文哲說：「如果部下想做一件事來幫助老闆，結果被處分，你覺得會產生
什麼事情？」他強調，組織要有包容失敗的雅量，才能鼓勵創新。