台積電前研發老將蔣尚義加入台積電時，台積電還不是科技業的領導者，他離開時，台積
電已蛻變為全球最先進半導體的製造商，他在今年3月接受口述歷史訪談時說，他認為台
積電的成功關鍵之一為「文化」，而英特爾會落後給台積電的原因可能是犯了一些錯，以
及缺乏彈性，但他也認為，英特爾技術落後給台積電的幅度，沒有外界所想的那麼大。

蔣尚義用一個例子彰顯台積電地位的今昔對比。他剛加入台積電、送論文到國際電子元件
大會（IEDM）時，窗口看都不看就說：「台積電送來的？噢。」他要離職時，「如果論文
來自台積電，就一定會被接受」。

他說，他剛進入台積電時，研發團隊只有120人，成員經驗也不足，當時他雖掛名副總裁
，但比較像專案經理，得介入電晶體設計等所有事務的細節，把所有心力都投入工作，為
突破各種技術的難關而努力，研發團隊人員也跟著長時工作。

蔣尚義說，他曾代表台積電出任Sematech董事，而英特爾、摩托羅拉、及惠普等成員派遣
的董事剛好都是供應鏈負責人，他曾被問到，其他公司要花兩年開發一個世代，台積電為
何只要一年半就能辦到，他回答說，答案就是累積經驗並加快學習曲線。

他還被問到是怎麼讓研發工程師輪夜班的，他開玩笑地回答說，因為台灣多數男性都要服
兵役，夜間要站哨，但真正的答案是「文化」。他說，亞洲人較願意用私人生活換取財務
安全感，他堅信「文化」是台積電成功的重要原因之一，例如半夜設備故障，只要一通電
話，工程師就會處理，也不會抱怨。

蔣尚義也談到台積電在美國設廠的經驗讓他非常震撼。1999年，台積電試著要在俄勒岡州
設立晶圓廠WaferTech，但績效很差，也帶來各種頭痛難題，最後只得派台灣員工過去，
要負責製造業務的副總裁列出20人名單，接著一個一個叫進辦公室10分鐘，要求在三周後
備妥簽證和護照，這20人三周後就在飛往美國的同一班機上了，但這不是美國做事的方式
，在美國惠普，要外派人員到法國時，除了背景調查，主管還要試著說服當事人選、讓當
事人選和家人溝通，可能要花上六個月，但在台積電，這一切在三周內完成。

至於台積電與英特爾之間的消長，蔣尚義認為，從研發面來看，台積電沒有做任何太特別
或太偉大的事情，但也沒犯下重大錯誤，因此可能是因為英特爾犯了一些錯，並非台積電
做了什麼偉大的事情。

他說，英特爾的文化相當不同，英特爾決定全包晶片所有業務，研發和製造部門的最重要
原則是「精準複製」，要全照流程走，卻少了適應高效能新設備所需的彈性，因此台積電
的生產成本開始低於英特爾，台積電試著提高彈性、適應新環境。

但蔣尚義也說，他很尊重英特爾，認為英特爾每個節點技術的效能都優於台積電，他還在
台積電時一直說，「我們落後英特爾」，也別為了率先釋出10奈米製程而開心，因為台積
電的10奈米其實比較像英特爾的14奈米，若觀察細節，台積電的10奈米落後給英特爾的10
奈米，而且英特爾總是勇於創新。

他說，台積電的電晶體效能總是落後英特爾，他在台積電的最後兩年曾發起「先進電晶體
領先」計畫，希望電晶體效能能趕上並超車英特爾，但計畫失敗了，他生涯的最大悔恨之
一，就是沒能趕上英特爾。

蔣尚義認為，從表現上看，台積電已能生產5奈米，英特爾還停留在10奈米，英特爾確實
摔了一大跤，但他認為英特爾其實只是有點落後，「台積電三年前就已聲稱領先英特爾，
實情並非如此」。