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※ 引述《revanchist (revanchist)》之銘言：
: 這不是短話長說.
: 的確兩句話就可以講完偉創力進軍筆電業失敗的原因,
: 一為內部有不肖員工的問題, 二為面對外在環境 costdown 王國鬼島的問題.
: 但要詳細說明為何內部有不肖員工會使偉創力失敗以及不肖員工是如何使偉創力失敗,
: 那就遠非兩句話能說明了.
: 今天詳細說明偉創力失敗固然有人有意見, 但若真的只講上述兩句話說明偉創力失敗,
: 一定更多人說有講等於沒講.

但是你講了那麼多還是等於白講。
因為你所分享的這些原因，都不是偉創力這樁購併失敗的根本原因。



華宇還沒被偉創力購併之前，原本經營績效就很差了，

被購併後兩方系統完全沒有整合，華宇還是自己幹自己的，
雖然被購併後，華宇系統的人還是完全我行我素。

所以要我來說，我會說「偉創力購併華宇策略失敗」，
而不會說「偉創力進軍筆電產業失敗」。

從頭到尾偉創力從來沒有以自己本身的資源「進軍」筆電產業，
所以在筆電產業失敗的是華宇自己，而不是偉創力。

偉創力失敗的地方在於購併華宇這個決策，
算盤打得是沒錯，畢竟筆電單價高，量也挺大，
五六年前也還算是相當有肥肉的一個產業。

對於要對股東交代的董事會來說，用便宜的價格取得一個筆電ODM的團隊，
馬上就有客戶基礎和訂單可以進來，所以基於這個思考點有這樣的購併行動。
唯一偉創力高層沒有想到的是，台灣ODM公司的組織和思考模式和自己本身差異太大。

基本上可以說是美國版本的明碁購併西門子案例。
都是因為購併對方本身的決策者忽略了企業文化差異的問題。

舉個例子好了：

台灣ODM在開案時，可能還沒有明確客戶，但是幾百幾千萬的模具費就開下去了。
甚至pilot階段的零組件也都先下單了。因為要搶時效，順便幫客戶節省一些成本。

因為EMS廠根本不自己開模具，模具費都是客戶出的，也是客戶control的。

這種差異讓雙方磨合不順，絲毫不令人意外。

當然華宇有解釋台灣ODM都這樣搞的，偉創力想想大概也是，很多時候就沒有去深究。
所以偉創力稽核的時候根本稽核不到這些漏洞。結果這些漏洞就被...(消音)

賠錢？坦白說，我是真的不知道賠到哪裡去了。
後來決定收掉筆電事業，裁撤板橋辦公室，很簡單，因為沒客戶接不到案子囉。
那為什麼沒有客戶接不到單呢？表面上的原因是因為成本太高，
實際上的原因嘛，哼哼...

: 所以這不是短話長說.
: 分析偉創力進軍筆電業失敗的文章是我的心得,
: 我會 POST 是因為我對華宇與偉創力的感情很深.
: 大概沒人比我對它的感情更深,

這位大哥，您真是太天真了。(攤手)
大家工作都是領薪水的，人要往前看，又不是演偶像劇，神傷又有甚麼用呢？

: 我曾經在偉創力退出筆電業後還數次去位於臺北八德路和板橋三民路的大樓徘徊神傷.
: 我也希望有人指出我的 POST 哪裡有錯誤或是偉創力失敗的原因非我所述,
: 但總是有人像偉創力裝模作樣的主管一樣說這有問題卻永不說明問題是什麼.

由此可知您在偉創力不是主管階層。

真的會公開誠實說明根源問題的人，是當不上主管的。
當官的，不是要會說實話，而是要懂得說官話。
願經此一役之後，您能有所成長體悟...

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