媒體出現兩篇相關我的電訪刊文，這是針對高虹安的事件的唯二電訪，對於記者提問我向
來都儘量坦白，而且大多不會要求匿名，這是對記者朋友的基本尊重，但我不會像有些政
治人物會主動找媒體，甚至進而想利用或操控媒體。

記者兩次電訪，都是在立法院資策會卓政宏對立委質詢的回答之後，針對高虹安在資策會
的事，這段時間有一些正好是我主政，雖然上面還有董事會，但我還是覺得有責任講清楚
。

資策會是一個兩千多人的機構，經濟部經由董事會的組成很大程度影響資策會的決策。簡
單地說，經濟部督導的法人中，以規模而言，資策會僅次於工研院，工研院主推硬體、資
策會主推軟體，但兩者還是有很大不同，資策會的創立基金，政府不到四成，而工研院則
是百分之百，資策會基本上是民間法人。

一個兩千多人的法人，執行長不可能管到很多細節，一定會分層授權分層負責。相關於員
工差勤管理是屬於分層負責的範疇，依事情不同各有其核決層級，不需要事事簽到執行長
。所以許多朋友要我對高虹安的出國讀博、發表論文、以及同時在科智任職有無報備一事
表態，我並不想回應，因為在資策會，那已經都是屬分層負責的事項。既然授權，那就要
尊重被授權層級的決定，如果有意見可以把權再收回來，但在收回來之前對被授權人的決
定就應該要支持。高虹安的事要依當時的授權層級，即使我是當時的執行長也不該隨便去
說三道四。

鼓勵出國開眼、內部創業、以及科研成果發表論文，是我任執行長時的決策，是戰略層級
。各級主管為達到這個目標，各有其採取的步驟與方法，這是戰術層級。訂戰略的人有責
任要去找到資源，必要時也要應各級主管的要求訂定或修改辦法來使得戰術得以有效，這
就是分層授權與負責的精神。

由於高虹安的參選，使得有些人拿放大鏡甚至顯微鏡來審視當時資策會的作為，我因應媒
體記者提問的發言，並沒有要為高虹安脫責，畢竟那是高虹安的事，而迄今她也做得非常
高明。但我要為當時配合我去執行上述決策的許多同人講話，那就如我在《一枝草一點露
》書最前頭所寫的。我甚至親自用毛筆寫，我知道我的字不好，但用那樣來表達我對當時
同人的最大感激。

有一位朋友回得很好，他舉出張忠謀的例子，1986年台積電就成立了，但張忠謀直到1988
年都還是工研院的院長，之後到1994年是工研院的董事長，台積電也是民間廠商吧，沒有
當時工研院張忠謀兼職台積電董事長，會有今天的護國神山？