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作者 標題 探索三星崛起之路(轉載)
時間 2020-06-01 Mon. 19:32:05
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雖然很多台灣人很不認同韓國
但是....
在我跟韓國客戶打交道這麼久的時間
發現其實他們有很多地方是值得我們借鏡學習的
對於工作的態度
產品的堅持
有時候對於目標就像是狗咬住肉一樣不放
即使過程與方法不見得讓人苟同......
但是三星這一家公司
如何從1997年負債200%
變成2002年美國商業週刊全球科技百大首強
三星的目標，是從一流公司邁向超一流公司
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三星的崛起之路
探索三星電子崛起之路
三星電子(Samsung)公司如何從一家名不見經傳的消費電子小公司成長為全球品牌的故事一直為業界津津樂道。過去10年來，隨著三星公司從消費電子轉型成為PC、無線手
機、平面電視，再到記憶體與半導體等包羅萬象產品領域的世界級供應商，該公司也隨之蛻變為媒體的寵兒，並廣受業界稱羡。然而，這家從南韓首爾起家的公司如何在消費電子和記憶體晶片兩大領域中，與一向佔有絕對優勢的日本公司們展開拼搏，最終並取得現有優勢地位的這段經歷卻鮮為人知。三星遵循了日本公司不惜一切代價取勝的策略和信念，終於在這場日本人自己的競爭中擊敗了日本公司。
深耕日本
歷經多年的臥薪嘗膽，並以局外人之姿觀察日本技術巨擘的日益坐大後，三星採取了新策略：“若贏不過敵人，就與他們融為一體，然後再打敗他們！”
三星電子公司前副主席兼CEO尹鍾龍(Jong Yong Yun)如此生動地描述了三星的策略。尹鍾龍現已成為該公司終身顧問。
尹鍾龍在日本待了五年，他深受三星集團具有傳奇色彩的前主席李健熙(Kun Hee Lee)所器重。尹鍾龍在1978年初次被派駐日本，帶領三星設在日本的分支機構。1992年，尹鍾龍以三星東京總部總裁兼CEO的身份重返日本。
在《EE Times》最近的一次訪談中，尹鍾龍揮灑自如地交替用日語、英語和韓語懷舊地談起他在東京的歲月。
那時，日本公司的高階主管和消費者們從不按照三星所希望的‘Samsung’來稱呼這家公司，而是將其韓文本意的‘三顆星星’翻譯成日語念法的‘Sansei’。
1970和1980年代是日本消費電子產業的全盛時期。JVC和Sony之間進行著激烈的VCR規格大戰、Sony開發出一種全新的產品類型──隨身聽(Walkman)；先鋒(Pioneer)、RCA和JVC在類比視訊磁碟制式規格(DVD的前身)戰場上進行著殊死肉搏戰，而Sony和飛利浦(Philips)後來也結盟力推CD。
相形之下，三星的消費產品線則由電視、收音機、卡式收錄音機和其它電器所組成。尹鍾龍表示，對於三星來說，VCR的門檻特別高，很難打入。在1980年代早期，主要的日本消費電子公司們攜手合作，達成了多項交叉授權的協議。而那時的三星公司由於沒有多少可用以交換的智財權(IP)，所以從未有機會成為它們中的一員。“由於每一台VCR中都整合了具有採用RCA專利的電視調諧器，因此，為了開發一款VCR，除了RCA以外，我們還得向JVC和Sony付出權利金。”尹鍾龍說。
語調溫和的尹鍾龍形容當時三星在電子產業的地位正如同‘kohatsu’一樣，這在日語中即‘後來者’的意思。雖然謙恭有禮的尹鍾龍並未如此直言，但事實上，當時的日本供應商為了把韓國公司擠出其領域，的確使用過這個略帶負面意味的語詞。當時，“日本製造商從不讓三星成為它們團體或聯盟中的一員。”尹鍾龍坦承道。
令業界感到不解的是，時至今日，即使三星已成為數位消費電子市場當之無愧的領導廠商，其力量足以影響整個產業，但這家韓國巨擘似乎並無心投入規格或標準之爭。無論是藍光(Blu-ray)對決HD DVD，還是在眾說紛紜的家庭網路標準戰場，三星幾乎從不成為爭論的焦點，而且鮮有鼓吹某一方的情況。
為什麼要呢？尹鍾龍回答：“其實我們也嘗試過各種規格，但我們並不知道哪一種規格將成為贏家。”
尹鍾龍略帶諷刺地補充道：“雖然日本製造商或許在規格之爭中擁有足夠的經驗來做出正確抉擇，但三星卻從未有機會能夠具備這種洞察力。作為一家‘kohatsu’，我們除了全盤押注以外，再也別無選擇。”
多方押注
雖然尹鍾龍仍謙虛地把三星稱為‘kohatsu’，但事實上並非如此。
根據美國矽谷一家諮詢公司Ether Group的CEO Chris Fisher觀察：“三星推崇這樣的一種理念：消費者是很善變的，市場更是反覆無常。沒有哪一家公司比三星更能體會到這一點。三星賭上任何一種技術都可能會贏。”
事實上，三星也投入每一種平面顯示技術：從數位光處理(DLP)和矽基液晶(LCoS)，到電漿(PDP)和液晶(LCD)等各種技術。
三星還使自己免於陷入日本製造商所沈迷的企業結盟熱潮。Multimedia Intelligence公司策略長Rick Sizemore形容，“在MP3之爭時是最有趣的！”
“Sony因Walkman所展現的鋒頭如今因三星而黯然失色。”他說，“而且，這不僅僅發生在一般的MP3播放器領域，同時也出現在Nano等應用場合。蘋果(Apple)公司已選定三星為其提供快閃記憶體晶片組，因而使Nano可做得更薄。”
Sizemore評論道：“為了贏得從記憶體到顯示器等產品合約，三星不惜一切代價。”
同樣地，這家韓國巨擘也很早就投入行動電話市場且頗有建樹，並將其手機產品定義為‘數位融合平台’，可在其上充分發揮自有記憶體、顯示器和LSI技術的優勢。
強大的工程力量
比較1970年代的三星和今天的三星，究竟發生了哪些實質的變化？
“工程資源。”尹鍾龍回答。除了在韓國以外，三星也在美國招募更高水準的工程師。
南韓在1970年代導入電子產業時，即一直遵循其日本競爭對手在1960年代所奉行的四項原則：著重量產、學習國外技術、追隨領導者的策略，並充分利用政府支援。
三星把這些原則發揮得淋漓盡致。
根據尹鍾龍表示，目前三星公司每年招募約5,000名員工，其中有90%都是工程師，大部份的員工都擁有學士學位或更高學歷。
讓所有與三星公司打交道的公司們最感到驚訝的是，三星似乎有取之不盡、用之不竭的工程資源。
“為了解決一個問題，三星可能會有多達20位來自不同工程團隊的工程師們同時展開工作。”Ether Group的Fisher憶起在以前服務的公司時，曾經向三星推銷超寬頻技術時的情景。
一家行動電視技術公司的高階經理人也同意Fisher的說法，“如果與諾基亞(Nokia)公司合作，你能夠準確地掌握計畫進度。除非提出充份的理由證明某一特定手機設計行不通，否則你所參與設計的手機模型都不至於被取消。”
“而在三星，隨時都會有70到90項手機計畫同時展開，其中只有25%最終可投入商用市場。這種排場是諾基亞所沒有的。”該經理人表示。
許多產業資源促成了三星的工程成本策略得以成功。
在韓國，國家第一流工程大學的優秀畢業生才有機會參加求職考試，以競爭三星等主要科技公司的工作。一旦被錄取後，他們在這些公司工作三年將可交換作為兩年的替代兵役。此外，若在三星公司工作，其薪水也由韓國政府所補貼。
尹鍾龍坦承該公司的這一作法，但卻對此輕描淡寫地說，符合這一計畫資格的畢業生每年僅限100人，考慮到三星每年所招募的龐大工程師人數，這一計劃的影響微實不足道。
但對業界觀察人士來說，三星所擁有多種資源策略似乎超出正常範疇，特別是在其手機業務方面。
“我看到三星向Agere、SkyWorks和博通(Broadcom)等不同的供應商購買GSM/GPRS基頻晶片，”Forward Concepts公司CEO Will Strauss表示，“我無法理解，三星如何負擔得起同時採用三個或更多平行設計計畫，以實現相同的終端產品(GSM/GPRS手機)呢？”
在3G手機方面也一樣，“三星在各種3G手機中使用了Broadcom、高通(Qualcomm)和英飛凌的基頻晶片。”Strauss說，“同樣地，三星同時動用了三個設計團隊來實現同一款終端產品。”
諮詢機構Envisioneering公司負責人Richard Doherty提出了另一種觀點。“三星公司的經理們也許總是擔心是否會因某款晶片來源延誤或缺貨，而使其產品設計失敗。”他說。這也許可以解釋為什麼三星公司堅持採用垂直整合的製造模式。
規模競賽
在1982年以前，當三星開始全心投入國際記憶體市場的時候，誰會想到它能夠超越日本公司，並與日本在投資記憶體元件方面並駕齊驅呢？
日本半導體業界從未想到過三星會如此異軍突起。事實上，在1980年代末，日立(Hitachi0、NEC、東芝(Toshiba)和其它日本等公司業已經主導了全球的DRAM市場。
由於堅信其記憶體業務事關重大，三星公司一直堅守陣地。三星認為，‘核心元件’的內在自有化將可減少對於日本供應商的嚴重依賴，賦予其於消費性產品方面的各種創新性能。
三星把從它從外國公司(如美光科技)所學得的新知識與自行積累的技能融會貫通。三星持續對投資於其後幾代的DRAM，並於1995年成為最先推出64Mb DRAM工程樣片的公司之一。
事實上，1995年是三星記憶體業務發展至巔峰的一年，尹鍾龍說。
相形之下，在經歷日本經濟泡沫化之後，日本記憶體製造商們的資源已漸枯竭。“當時所遇到的麻煩是，我們的記憶體業務在1996年也開始下滑了。”尹鍾龍回憶道。
當亞洲金融危機在1997年襲捲韓國時，三星全部的賭注似乎都將化為烏有，使得三星深陷債務危機，濱臨破產邊緣。
就在那一年，時任三星集團主席的李健熙欽點尹鍾龍，接掌了三星電子。
僅在一年半的時間內，尹鍾龍就將三星電子的員工裁減了30%，並大幅刪減未獲利的業務與精簡資產。尹鍾龍表示：“這並非日本公司一般所採取的‘kaizen’(日語意即漸次改進)策略，而是一場真正的‘kaikaku’(日語的革命)。”
在這一重組過程中，尹鍾龍將賭注押在記憶體上。
他觀察了全球產業，並意識到日本已不再投資記憶體業務。“美國的美光(Micron)和歐洲的西門子(Siemens)當時做的也不夠好。”尹鍾龍稱。顯然，大家都對記憶體業務的週期性本質感到厭倦。在意識到這一點後，尹鍾龍便表示：“我們必須有所行動。”
投資終獲回報
記憶體業務是一場‘規模競賽’，市場研究公司iSuppli總監兼首席分析師Nam Hyung Kim表示。成本主宰一切；供應商正採用‘超級晶圓廠’(mega-fab)的概念來降低成本結構，Kim表示。“大部份的新記憶體晶圓廠每月最少產出15萬到20萬片晶圓，才能充分利用規模優勢。”
那麼三星如何在此競賽中堅持下去，最終並取得成功呢？
答案就在於，三星深知製造為其主要命脈，並堅信其原有的垂直整合模式。尹鍾龍回顧道：“10年前，大部份的外國投資者們都力促三星拆分公司，以使各公司能集中精力於各自的產品線。”
這也正是摩托羅拉(Motorola)、飛利浦和西門子當年的做法。但是，看一看他們現在的處境。
事實上，三星正製造所有重要的電子產品。
“三星的策略一直是充分發揮其豐富產品系列的所有優勢。”iSuppli的Kim說，“三星不僅擁有多條產品線，而且就市場佔有率來說，他們也有十多項產品居於主要地位。我相信，只有在公司擁有非常嚴密的管理架構和強大的領導能力時，這種架構才能發揮效力。”
作者：吉田順子
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※ 作者: ott 時間: 2020-06-01 19:32:05 (台灣)
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